Uno de los temas de principal interés y de mayor debate en ámbitos empresarios y académicos, gira en torno a la conducción de las personas y los equipos de trabajo en las desafiantes condiciones que plantea el nuevo siglo: escenarios globalizados, mercados ultra competitivos y trabajadores del conocimiento. En este marco se generan diversos interrogantes: ¿cuáles son los conocimientos y habilidades que debe poseer un buen gerente? ¿Cómo gestionar la productividad de los trabajadores del conocimiento? ¿Es lo mismo conducir, gerenciar o liderar?

En este artículo desarrollaremos un enfoque conceptual que pretende plantear una respuesta integral a estos interrogantes. Basado en dos décadas de experiencia profesional como consultor y coach organizacional, he desarrollado junto a mí equipo este enfoque de trabajo que nos ha permitido acompañar con éxito procesos de desarrollo gerencial que posibilitaron la mejora de la productividad y la competitividad empresaria. Este planteo conceptual tiene como base de sustentación el integrar la “dimensión sistémica” (el contexto y características de la organización y del equipo) con la “dimensión personal” (las competencias que debe desarrollar quien conduce).

El Management y el Liderazgo:

“La ‘era del desempeño’ significa que vamos a ver
surgir el liderazgo como el elemento más importante,
el atributo de mayor demanda y menor oferta”

  Tom Peters

Muchas veces se usan como sinónimos términos como gerenciamiento, management, liderazgo o conducción. Trataremos de definir con claridad cuál es el significado que le asignamos a cada uno de estos conceptos desde nuestro enfoque conceptual.

El gerente es alguien que cumple una “función” dentro de una organización. La función da cuenta de las responsabilidades de la persona en el puesto que ocupa y se especifica a través de los objetivos que debe cumplir y de las actividades que le corresponde realizar. Cuando la organización le confiere el poder formal a una persona para desempeñar una función, le determina a quién debe reportar y quiénes dependen funcionalmente de él.

Por su parte, el “rol” es la particular forma en que cada persona ejerce la función que le fue establecida. El rol no está predeterminado sino que surge de la manera en que el individuo encarna el cargo que desempeña, de la impronta personal que le confiere a la función que realiza.

A nuestro entender, toda persona que ocupe un puesto de conducción o dirección, para desempeñar en forma efectiva su función debe ejercer dos tipos de roles diferenciados, pero absolutamente interrelacionados entre sí: el rol de administrador o gestor y el rol de líder. Los dos roles son necesarios, complementarios e interdependientes. No existe un rol más importante que el otro.  

El rol de administrador (el management) está relacionado con la fijación de objetivos, elaboración de presupuestos, administración de recursos, establecimiento de etapas, planificación e implementación de las acciones necesarias para el cumplimiento de metas y el control de resultados. Cuando quien ejerce la conducción presupone que las personas son sólo un recurso más que tiene que administrar (un recurso humano), desarrolla su función a través de su rol de gestor en forma exclusiva. En este caso se podrá esperar acatamiento de sus subordinados, pero difícilmente motivación, compromiso e implicación con la tarea.  Este es el típico gerente tradicional.

Sólo cuando quien conduce reconoce que las organizaciones son comunidades de individuos y no conjuntos de recursos humanos, cuando percibe la importancia de movilizar el talento y el conocimiento colectivo para el logro de los objetivos propuestos, cuando entiende que los seres humanos no pueden ser “administrados”, cuando advierte que el único camino para que las personas agreguen valor a la tarea que desempeñan es que sean valoradas y reconocidas como tales, toma conciencia de la importancia de ejercer los roles de administrador y líder en forma conjunta. Es decir, integra el management con el liderazgo.

Este es un proceso de aprendizaje que vienen transitando las empresas en la actualidad y es en este sentido que Warren Bennis afirma que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. En la misma línea de análisis John Kotter sostiene que “la mayoría de las corporaciones estadounidenses tienen exceso de gestión y escasez de liderazgo”.

Hacia un Nuevo Paradigma de Liderazgo:

“Ser líder significa, sobre todo, tener la oportunidad
de crear una diferencia importante en la vida
de quienes permiten a los líderes liderar”
Max De Pree

Alguna vez usted se preguntó ¿porqué existen tantas teorías, tantos libros y tantos cursos sobre liderazgo y tan pocos líderes? La respuesta que yo he encontrado es que el mayor impedimento para el desarrollo del liderazgo es la concepción que tenemos del mismo.

La visión tradicional concibe al líder como un individuo carismático que posee características innatas y extraordinarias, y que a partir de estas particularidades realiza la conducción de sus “seguidores”. Lo distintivo de su accionar es que ejerce influencia sobre los demás y determina sus conductas. El 90% de la bibliografía actual sobre liderazgo centra su enfoque en el tema de la influencia. Esta mirada del liderazgo, fundada en el “paradigma de la influencia”, lleva implícita la creencia de que liderar es “hacer que el otro haga lo que yo quiero”. El fracaso de este modelo se debe a que el mismo no es más que una versión modernizada y sofisticada de la concepción tradicional de “mando-control”, donde se pretende cambiar la orden por la influencia.

Desde esta perspectiva no debe resultar extraño que en las encuestas de “clima organizacional” surja frecuentemente que un gran porcentaje de personas sienten que no crecen profesionalmente, que sólo aportan entre un veinte y un treinta por ciento de su capacidad productiva y que no tienen posibilidades de desarrollar su potencialidad. Tampoco nos debe sorprender que esto produzca frustración, desmotivación y baja productividad.

A mi entender, este tema no tiene solución hasta que no cambiemos nuestra noción del liderazgo. Es por esto que propongo pensar el liderazgo desde un “paradigma del desarrollo” personal y organizacional, entendiendo al liderazgo como un estilo de conducción que se compromete con el desarrollo de su gente.
Al decir de Tom Peters: “Los líderes no crean seguidores, crean líderes”.

Autor: Lic. Oscar Anzorena

Consultor, coach organizacional y conferencista en temas de liderazgo y coaching. 
Director de DPO Consulting.
Certificado como “Master Coach Profesional” por laAsociación Argentina de Profesionales de Coaching.
Autor del libro “MAESTRÍA PERSONAL - El camino del Liderazgo, Un modelo para la práctica del coaching y la facilitación del Desarrollo Personal y Organizacional” 

oscar@dpoconsulting.com
www.maestriapersonal.com
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